Essas breves descrições mostram
que o foco inicial sempre constituía uma nova solução; o problema que deveria
ser solucionado era evidente.
Mas conceber inovações desse modo
torna a criatividade um mistério. Como tantos podem ter deixado escapar a
solução para o problema por tanto tempo? E como foi que a primeira pessoa a
descobriu?
Na verdade, a maioria dos que
solucionou criativamente um problema tomou como base um método relativamente
simples: procurar a solução na memória coletiva dos que trabalham na mesma
questão. O que significa que alguém empenhado em resolver o problema sabe algo
que ajudará a encontrar uma solução – isso simplesmente ainda não foi
percebido.
Há quem descubra a resposta por
acaso. Outros investem décadas e milhões, ou mesmo bilhões de dólares em
pesquisa e desenvolvimento (veja o exemplo dos laboratórios farmacêuticos).
Entretanto, recorrer à memória individual ou coletiva é uma das maneiras mais
eficientes e recomendáveis na abordagem de problemas.
O segredo desse método reside em
selecionar a informação correta já existente sobre a solução.
A memória humana está organizada
de tal forma que encontrar uma informação acaba sendo uma sugestão para
recuperar assuntos a ela relacionados. Se eu lhe peço para imaginar uma festa
de aniversário, você pode rapidamente se lembrar de festas em que esteve e é
provável também que possa se lembrar de chapeuzinhos, bolo e dos “parabéns pra
você”. Não será preciso muito esforço para recuperar essas informações, pois
surgem a partir da sugestão inicial.
Se você quiser recuperar outra
lembrança, precisará mudar a sugestão. Se agora eu lhe pedir que pense em
salada, é provável que você pense em alface, tomate, tempero, mesmo que
estivesse pensando em festas de aniversário há um minuto.
Quando buscamos solucionar
criativamente um problema, seu enunciado é a dica para a memória. É o enunciado
que chega à memória e obtêm informações relacionadas a ele.
Para criar várias possibilidades
de solução para o problema, a pessoa ou o grupo que o fará pode mudar a
descrição do problema de forma a conseguir novas informações da memória.
Por exemplo, é difícil imaginar
como Dyson chegaria aos ciclones industriais pensando em sacos de aspiradores
de pó. Mas outra opção para descrever o problema é: o aspirador suga uma
mistura de sujeira e ar e tem de separá-los. Sacos fazem isso agindo como
filtros que retêm a sujeira e deixam o ar passar por seus poros, porém, há
outras maneiras de separar partículas do ar. Os ciclones industriais criam um
movimento circular na massa de ar que ergue as partículas por força centrífuga
e as isola.
Essa forma de descrever um
aspirador generaliza o problema abstraindo alguns elementos específicos
normalmente usados em sua solução. A frase, “separando a sujeira do ar” nem sequer
menciona o saco. Quando você se detém no saco, é natural que sua atenção se
volte para suas características. A longa lista de números de patentes na
maioria dos sacos de aspiradores sugere que muitos inventores fizeram
exatamente isso. No entanto, uma solução radicalmente nova exige também um novo
enunciado.
Então, como você cria o enunciado
de que precisa para encontrar a solução para o problema do seu negócio?
Infelizmente, não há enunciado ideal. Ao contrário, as pessoas e grupos que são
sempre criativos são os que encontram muitas formas de descrever o mesmo
problema. Alguns enunciados serão específicos e haverá conversa sobre os
objetos em questão (ex. aspiradores de pó). Isso levará à recuperação de
informações estritamente relacionadas ao problema (diferentes tipos de sacos de
aspiradores de pó). Depois, os grupos devem encontrar diversas formas de
descrever a essência do problema focando a relação entre objetos ou em uma
descrição mais genérica do objetivo (separação da sujeira e do ar). Cada uma
dessas descrições ajudará as pessoas a se lembrar de algo mais distantemente
relacionado à área do problema que está sendo exposto.
A maioria de nós procura por
insights criativos nos lugares errados. Pedimos às pessoas que “pensem fora da
caixa”, mas deveríamos estar pedindo-lhes que encontrassem mais descrições para
a caixa e constatassem como isso poderia ajudar a resolver o problema.
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Art Markman, PhD, é professor de
psicologia e marketing na University of Texas, em Austin, e diretor fundador do
programa “Human Dimensions of Organizations” . É autor de mais de 150 ensaios
acadêmicos sobre temas que incluem lógica, motivação e tomada de decisão. É
autor de vários livros, entre eles “Smart Thinking”, “Smart Change” e “Habits
of Leadership”.
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Este texto é parte integrante da
Palestra "Liderança Jovem" Desafios e Perspectivas com o Palestrante
Múcio Morais / WhatsApp: (31) 99389-7951 / e-mail: muciomorais@gmail.com
