A
PROFISSÃO DE ADMINISTRADOR - PETER DRUCKER (Comentário do livro)
Por quase meio século, Peter Drucker tem inspirado e educado gerentes com seus marcantes artigos na Harvard Business Review. Aqui está reunida uma coleção inestimável das suas obras mais importantes. Um de nossos maiores pensadores sobre a prática e o estudo de administração, Drucker buscou, identificou e examinou as questões mais importantes que confrontam os gerentes, desde estratégia corporativa até estilo gerencial e mudanças sociais. Através de sua lente única, esse livro nos dá a rara oportunidade de acompanhar a evolução das grandes mudanças em nossos locais de trabalho e entender mais claramente o papel dos gerentes no esforço permanente para equilibrar mudança e continuidade.
Agora, esses importantes
ensaios e artigos estão estrategicamente apresentados aqui para tratar de dois
temas unificantes: o primeiro examina "As Responsabilidades do
Administrador", enquanto o segundo investiga "O Mundo do Executivo".
Deles emerge um quadro completo da teoria e da prática gerencial, como ela era
e como será. A Profissão de Administrador é certamente um livro para ser
estudado, debatido e apreciado por todos aqueles ligados à gerência e é uma
contribuição oportuna de um dos mais respeitados e prolíficos autores
publicados na Harvard Business Review.
O FUTURO JÁ ACONTECEU
Nos negócios humanos é inútil
prever o futuro, mas é possível – e útil – identificar eventos importantes que
já aconteceram, de forma irrevogável, e que portanto terão efeitos previsíveis
nas duas próximas décadas. Em outras palavras, é possível identificar e se
preparar para o futuro que já aconteceu. O fator dominante para os negócios nas
duas próximas décadas – com exceção de guerra, peste ou colisão com um cometa –
não será economia ou tecnologia. Será a demografia. O fator chave para os
negócios será a subpopulação dos países desenvolvidos – o Japão, os países
europeus e os Estados Unidos. Isto quer dizer, seus cidadãos não estão
produzindo bebês suficientes para se reproduzirem. Mesmo que os índices de
natalidade crescessem da noite para o dia, seriam precisos 25 anos antes que
esses novos bebês se tornassem adultos plenamente educados e produtivos. Em
outras palavras, para os próximos 25 anos a subpopulação dos países
desenvolvidos é um fato consumado e assim tem as seguintes implicações para
suas sociedades e economias:
A idade de aposentadoria – na
qual as pessoas deixam de trabalhar – subirá, em todos os países desenvolvidos,
até 75 anos para pessoas saudáveis, que são a grande maioria.
O crescimento econômico pode vir
somente de um aumento agudo e continuado da produtividade de um recurso no qual
os países desenvolvidos ainda possuem uma vantagem: a produtividade do
conhecimento e dos trabalhadores do conhecimento.
Não haverá uma única potência
dominante mundial, porque nenhum país desenvolvido possui a base populacional
para sustentar tal papel. Não pode haver nenhuma vantagem competitiva a longo
prazo para qualquer país, indústria ou empresa, porque nem o dinheiro nem a
tecnologia podem compensar, por qualquer período de tempo, os crescentes desequilíbrios
em recursos de mão-de-obra. A única vantagem comparativa dos países
desenvolvidos está no suprimento de trabalhadores do conhecimento.
O conhecimento é diferente de
todos os outros recursos. Ele torna-se constantemente obsoleto; assim, o
conhecimento avançado de hoje é a ignorância de amanhã. E o conhecimento que
importa está sujeito a mudanças rápidas e abruptas, como, por exemplo, na
indústria de cuidados com saúde e na indústria de computadores. A produtividade
do conhecimento e dos trabalhadores do conhecimento não será o único fator
competitivo na economia mundial. Mas é provável que ela se torne o fator
decisivo, ao menos para a maior parte das indústrias nos países desenvolvidos.
A probabilidade desta previsão contém implicações para empresas e para
executivos., quais sejam:
A economia mundial irá continuar
a ser altamente turbulenta e competitiva, propensa a oscilações abruptas, assim
como a natureza e também o conteúdo do conhecimento relevante mudam de forma
contínua e imprevisível.
As necessidades de informações
das empresas e dos executivos provavelmente irão mudar rapidamente. Uma
estratégia vitoriosa irá exigir cada vez mais informações a respeito de eventos
e condições fora da instituição: não-clientes, tecnologias além daquelas normalmente
usadas pela empresa e seus atuais concorrentes, mercados atualmente não
atendidos e assim por diante.
O conhecimento torna os recursos
móveis. Os trabalhadores do conhecimento, ao contrário dos trabalhadores
manuais, possuem os meios de produção: eles carregam esse conhecimento em suas
cabeças e portanto podem levá-lo consigo. Em decorrência, essas pessoas não
podem ser "gerenciadas" no sentido tradicional da palavra. Em muitos
casos, elas nem mesmo serão funcionárias das organizações, mas empreiteiras,
peritas, consultoras, trabalhadoras em tempo parcial, parceiras de
empreendimentos etc. Um número crescente dessas pessoas irá se identificar por
seu próprio conhecimento e não pela organização que as paga.
Implícita nisso está uma mudança
no próprio significado de organização. Haverá somente "organizações"
tão diversas umas das outras quanto uma refinaria de petróleo, uma catedral e
um sobrado suburbano o são, mesmo que os três sejam "edifícios". Nos
países desenvolvidos, cada organização (e não somente as empresas) terá de ser
concebida para uma tarefa, uma época e uma localização (ou cultura)
específicas.
A arte e a ciência da
administração irão cada vez mais se estender além das empresas. A área mais
importante para o desenvolvimento de novos conceitos, métodos e práticas será
no gerenciamento dos recursos do conhecimento da sociedade – especificamente
educação e assistência à saúde, ambas hoje superadministradas e subgerenciadas.
Previsões? Não. São as
implicações de um futuro que já aconteceu.
PARTE I – AS RESPONSABILIDADES DO
ADMINISTRADOR
A TEORIA DO NEGÓCIO
Nunca houve tantas novas técnicas
gerenciais como hoje. Com exceção da terceirização e da reengenharia, elas
foram concebidas principalmente para fazer de forma diferente aquilo que já é
feito. São ferramentas de "como fazer". Contudo, "o que
fazer" está, cada vez mais, se tornando o desafio central enfrentado pelos
dirigentes de empresas, em especial as empresas que tiveram sucesso por muito
tempo. A história é conhecida: uma empresa que ainda ontem era uma estrela de
primeira grandeza hoje vê-se estagnada, frustrada, com problemas e, muitas
vezes, numa crise inadministrável. A causa básica de quase todas essas crises
não é o fato de as coisas estarem sendo malfeitas, nem erradas. Na maioria dos
casos, estão sendo feitas as coisas certas – mas inutilmente. Qual o motivo
deste aparente paradoxo? As hipóteses sobre as quais a organização foi
construída e está sendo dirigida não mais se encaixam com a realidade. Elas
moldam o comportamento de qualquer organização, mudam suas decisões a respeito
do que fazer ou não, definem o que as organizações consideram resultados
significativos, tratam de mercados, clientes e concorrentes, seus valores,
comportamentos, da tecnologia e sua dinâmica e das forças e fraquezas de uma
empresa. Estas hipóteses são a respeito do motivo pelo qual uma empresa é paga.
Elas são o que chamo a teoria do negócio de uma empresa. O que está por baixo
da atual doença de tantas organizações grandes e bem-sucedidas em todo o mundo é
que suas teorias do negócio não funcionam mais.
Uma teoria do negócio tem três
partes. Primeiro, existem hipóteses a respeito do ambiente da organização: da
sociedade e sua estrutura, o mercado, o cliente e a tecnologia. Segundo, há
hipóteses a respeito da missão específica da organização. Terceiro, existem
hipóteses a respeito das competências essenciais necessárias à realização da
missão da organização.
As hipóteses a respeito do
ambiente definem aquilo que uma organização é paga para fazer. Aquelas a
respeito da missão definem o que uma organização considera resultados
significativos; em outras palavras, elas mostram como ela está fazendo uma
diferença na economia e na sociedade em geral. Finalmente, as hipóteses a
respeito de competências essenciais definem em que a organização precisa se
superar para manter a liderança.
É claro que tudo isso soa
enganosamente simples. Normalmente são necessários anos de muito trabalho,
reflexão e experimentação para se atingir uma teoria clara, consistente e
válida do negócio. No entanto, toda organização precisa desenvolver a sua para
ter sucesso.
As especificações de uma teoria
válida do negócio são:
As hipóteses a respeito do
ambiente, da missão e das competências essenciais precisam se encaixar na
realidade.
As hipóteses nas três áreas
precisam encaixar-se.
A teoria do negócio precisa ser
conhecida e compreendida em toda a organização.
A teoria do negócio precisa ser
constantemente testada.
Algumas teorias do negócio são
tão poderosas que duram por muito tempo. Porém, sendo artefatos humanos, elas
não duram para sempre; aliás, hoje em dia elas raramente duram muito tempo. Com
o passar do tempo, toda teoria do negócio torna-se obsoleta e sem valor. Isto
aconteceu com a GM, AT&T, IBM, hoje com o Deutsche Bank e sua teoria do
banco universal e com os keiretsu japoneses atualmente em rápida desagregação.
A primeira reação de uma organização cuja teoria está se tornando obsoleta é
quase sempre defensiva, ou seja, fingir que nada está acontecendo. A segunda
seguinte é a tentativa de remendar, mas remendar não funciona. Ao contrário,
quando a teoria dá os primeiros sinais de obsolescência, está na hora de
começar a pensar novamente, de perguntar novamente quais hipóteses a respeito
do ambiente, da missão e das competências básicas refletem com maior precisão a
realidade – a partir da clara premissa de que nossas hipóteses historicamente
transmitidas, aquelas com as quais crescemos, não mais são suficientes.
O que então precisa ser feito? Há
necessidade de:
Cuidados preventivos – isto é,
embutir na organização o monitoramento e teste sistemáticos da sua teoria do
negócio. A primeira medida preventiva é o abandono, ou seja, a cada três anos,
uma organização deve questionar cada produto, serviço, política, canal de distribuição
com a pergunta: Se já não estivéssemos nisto, nós entraríamos agora?
Questionando políticas e rotinas aceitas, a organização se força a pensar a
respeito de sua teoria, a testar suas hipóteses e a perguntar: Por que isto não
funcionou, apesar de parecer tão promissor quando entramos há cinco anos? É
porque cometemos um erro? Porque fizemos as coisas erradas? Ou é porque as
coisas certas não funcionaram? A segunda medida preventiva é estudar aquilo que
acontece fora da empresa, especialmente os não-clientes, pois uma organização
também tem de ser movida pelo mercado.
diagnóstico precoce – isto é
fundamental. Repensar uma teoria que está estagnada e tomar providências
efetivas para mudar políticas e práticas, alinhando o comportamento da
organização `às novas realidades do seu ambiente, a uma nova definição da sua
missão e às novas competências essenciais a serem desenvolvidas e adquiridas.
A DECISÃO EFICAZ
Os executivos eficazes não tomam
muitas decisões. Eles se concentram naquilo que é importante. Eles procuram
encontrar as constantes numa situação, definir o que é estratégico e genérico,
ao invés de "resolver problemas". Eles querem saber a respeito de que
é a decisão e quais as realidades subjacentes que ela deve satisfazer. Eles
querem impacto, não técnica. E querem ser seguros ao invés de espertos.
Os elementos por si sós não
"tomam" as decisões. Na verdade, toda decisão é um julgamento de
risco. Porém, a menos que esses elementos sejam os pontos de partida do
processo decisório, o executivo não chegará a uma decisão correta e certamente
não a uma decisão eficaz. Portanto, a seqüência de etapas envolvidas no
processo de tomada de decisões são:
Classificar o problema. Ele é
genérico? É excepcional e único? Ou é a primeira manifestação de uma nova espécie,
para a qual ainda é preciso desenvolver uma regra?
Definir o problema. Como o que
estamos lidando?
Especificar a resposta para o
problema. Quais são as "condições limitadoras"?
Decidir o que é
"correto", ao invés do que é aceitável, para satisfazer as condições
limitadoras. O que irá satisfazer plenamente as especificações antes que se dê
atenção a compromissos, adaptações e concessões necessários para tornar a
decisão aceitável?
Embutir na decisão a ação para
executá-la. Qual deve ser o compromisso com a ação? Quem deve saber a respeito
dela?
Testar a validade e a eficácia da
decisão em relação ao curso real dos eventos. Como está sendo executada a
decisão? As suposições sobre as quais ela se baseou são apropriadas ou
obsoletas?
Tomar decisões é apenas uma das
tarefas do executivo. Normalmente ele toma somente uma pequena fração do seu
tempo. Mas tomar as decisões importantes é a tarefa específica do executivo. Só
um executivo as toma. Um executivo eficaz toma essas decisões como um processo
sistemático com elementos claramente definidos e numa seqüência distinta de
etapas. De fato, o fato de serem esperadas (em virtude de posição ou
conhecimento) decisões que têm impacto significativo e positivo sobre toda a
organização, seu desempenho e seus resultados caracteriza o executivo eficaz.
COMO TOMAR DECISÕES SOBRE PESSOAS
Os executivos passam muito tempo
tomando decisões sobre pessoas do que com qualquer outra coisa – e devem
fazê-lo. Nenhum outro tipo de decisão é tão durável em suas conseqüências ou tão
difícil de desfazer. Contudo, os executivos, em sua maioria, tomam más decisões
a respeito de pessoal. Não existe um juiz infalível de pessoas. Existem, porém,
alguns executivos que levam a sério as decisões sobre pessoal e trabalham
neles. Marshal e Sloan eram tão diferentes quanto podem ser dois seres humanos,
mas seguiram – conscientemente – mais ou menos os mesmos princípios para tomar
decisões sobre pessoas:
Se coloco uma pessoa em um cargo
e ela não se desempenha bem, cometi um erro. Não posso culpar a pessoa, nem
invocar o "princípio de Peter", nem reclamar. Cometi um erro.
É dever dos gerentes assegurarem
o bom desempenho das pessoas responsáveis em suas organizações.
É melhor tomar bem as decisões
sobre pessoas, porque elas determinam a capacidade de desempenho da
organização.
A única coisa que não se deve
fazer: não entregue a pessoas novas, novas e grandes atribuições, pois isso só
aumenta os riscos. Dê atribuições deste tipo a alguém cujo comportamento e
cujos hábitos sejam seus conhecidos e que tenha conquistado confiança e
credibilidade dentro da sua organização. Coloque um recém-chegado de alto nível
inicialmente numa posição estabelecida na qual as expectativas são conhecidas e
o auxilio disponível.
As etapas da decisão – Assim como
há somente poucos princípios básicos, também há poucas etapas importantes para
seguir na tomada de decisões eficazes a respeito de pessoal:
Defina a atribuição
Analise um certo número de
pessoas potencialmente qualificada
Pense bem a respeito de como
analisar esses candidatos
Discuta cada um dos candidatos
com várias pessoas que tenham trabalhado com eles
Certifique-se de que a pessoa
nomeada entenda o cargo.
Mesmo que os executivos cumpram
todas essas etapas, algumas das suas decisões sobre pessoas ainda irão falhar.
Estas são, na maior parte dos casos, as decisões de alto risco que, não
obstante, precisam ser tomadas. Não sabemos como testar ou prever se o
temperamento de uma pessoa irá se adequar a um novo ambiente. Só podemos
descobrir com a experiência. Se a passagem de um tipo de trabalho para outro
não for bem sucedida, o executivo que tomou a decisão precisa transferir
depressa o desajustado. Manter pessoas em um trabalho que elas não conseguem
realizar não é bondade; é crueldade. Mas também não é motivo para deixá-las ir
embora. Tomar decisões certas sobre pessoas é o meio básico de se controlar bem
a organização. Essas decisões revelam o quanto a gerência é competente, quais
são seus valores e se ela leva a sério suas funções. Não importa o quanto os
gerentes procurem manter secretas suas decisões – e alguns ainda se esforçam
para isso – as decisões sobre pessoas não podem ser ocultas. Elas são
eminentemente visíveis. Os executivos que não se esforça para acertar em suas
decisões sobre pessoas estão se arriscando a algo mais que o mau desempenho.
Eles se arriscam a perder o respeito de suas organizações.
O GRANDE PODER DE PEQUENAS IDÉIAS
O futuro não pode ser conhecido.
A única coisa certa a respeito dele é que será diferente de hoje, ao invés de
uma continuação. Mas o futuro ainda não nasceu, nem está formado e é
indeterminado. Ele pode ser moldado por ações intencionais. E a única coisa que
pode efetivamente motivar essas ações é uma idéia – de uma economia diferente,
uma tecnologia diferente ou um mercado diferente, explorado por uma empresa
diferente. Mas as idéias sempre começam pequenas. É por isso que o planejamento
a longo prazo não serve apenas para a grande empresa. É por isso que a pequena
empresa pode de fato ter uma vantagem em tentar dar forma ao futuro hoje. O
novo, o diferente, quando julgado em dólares, sempre parece tão pequeno e
insignificante que tende a ser apequenado pelo simples volume dos negócios
existentes na grande empresa. Contudo, o novo requer muito tempo. Tanto que a
pequena empresa com freqüência está muito disposta a enfrentar a tarefa. É por
isso que há bons motivos para a grande empresa organizar um esforço especial de
planejamento a longo prazo; caso contrário, ela não conseguirá passar do
trabalho de hoje.
Mas é claro que a pequena empresa
que fizer um bom trabalho de moldar o futuro hoje não permanecerá
"pequena" por muito tempo. Toda emprega grande e bem-sucedida hoje
existente foi – em muitos casos até recentemente, como no caso da IBM ou da
Xerox – um pequeno negócio baseado numa idéia de como deveria ser o futuro.
Entretanto, essa "idéia" precisa ser empreendedora – com potencial e
capacidade para produzir riqueza – expressa num negócio que produz e eficaz
através de ações e comportamento. Subjacente à idéia empreendedora está sempre
a pergunta: "Que grande mudança na economia, no mercado ou em conhecimento
possibilitaria que nossa empresa conduzisse os negócios da maneira que realmente
gostaríamos, com os melhores resultados econômicos?". A pergunta dominante
não deve ser: "Como será a futura sociedade?". Esta é a pergunta do
reformador social, do revolucionário ou do filósofo – não do empreendedor.
Fazer o futuro acontecer requer
trabalho e não "genialidade". O homem com imaginação criativa terá,
certamente, mais idéias imaginativas. Mas se estas irão ter mais sucesso é
incerto. A criatividade, tão presente em discussões atuais sobre inovação, não
é o verdadeiro problema. Normalmente há nas organizações mais idéias do que
elas poderiam pôr em prática. O que falta é a disposição, por parte dos
dirigentes, pare receber bem as idéias – eles deveriam solicitá-las, assim como
fazem por produtos e processos. Mas sempre é preciso haver a disposição para
pensar em termos gerais ao invés de específicos, em termos de um negócio, das
contribuições que ele faz, da satisfação que proporciona, do mercado e da
economia por ele servidos. Este é o ponto de vista empreendedor. E ele é
acessível ao homem de negócios médio.
O gerente também precisa ter a
coragem para comprometer recursos – e, em particular, pessoal de primeira
classe – para trabalhar para fazer o futuro acontecer. O pessoal necessário
para este trabalho deve ser pequeno, mas constituído pelos melhores elementos
disponíveis; caso contrário, nada acontecerá. O homem de negócios necessita de
uma base de validade e praticabilidade para ideias empreendedoras que fazem o
futuro. Uma idéia precisa passar por testes rigorosos de praticabilidade para
conseguir tornar um negócio bem-sucedido no futuro. Em primeiro lugar, ela deve
ter validade operacional. Podemos agir com base nesta idéia? Ou podemos apenas
falar a seu respeito? Podemos realmente fazer algo imediatamente para provocar
o tipo de futuro que desejamos? Por outro lado, a idéia também precisa: (1) ter
validade econômica, ou seja, se pudesse ser posta para funcionar imediatamente,
ela teria de ser capaz de produzir resultados econômicos; (2) passar no teste
do empenho pessoal – acreditamos realmente na idéia? Queremos realmente ser
esse tipo de pessoa, fazer esse tipo de trabalho, dirigir esse tipo de negócio?
Fazer o futuro requer coragem.
Requer trabalho, mas também requer fé. Comprometer-se com o oportuno
simplesmente não é prático. Não será suficiente para os esforços que estão à
frente. Porque nenhuma idéia é perfeitamente segura – nem deve ser.
Não ousando assumir o risco de
fazer com que o novo aconteça, a gerência assume, por omissão, o risco maio de
ser surpreendida pelo que irá acontecer. Este é um risco que nem mesmo a
empresa maior e mais rica pode se dar ao luxo de assumir. E é um risco que nem
mesmo a menor da empresas precisa assumir.
A DISCIPLINA DA INOVAÇÃO
O que todos os empreendedores de
sucesso têm em comum não é um certo tipo de personalidade, mas um compromisso
com a prática sistemática da inovação. A inovação é função específica do
espírito empreendedor, seja num negócio existente, numa instituição de serviços
públicos ou em um novo empreendimento iniciado por uma só pessoa na cozinha de
sua casa. Ela é um meio pelo qual o empreendedor cria novos recursos produtores
de riqueza ou investe recursos existentes com maior potencial para a criação de
riqueza. Hoje existe muita confusão a respeito da definição adequada de
espírito empreendedor. Alguns observadores usam o termo para se referirem a
todos os pequenos negócios; outros, a todos os novos negócios. Na prática,
porém, muitas empresas bem estabelecidas possuem espírito empreendedor
altamente bem-sucedido. Assim, o termo não se refere ao porte ou à idade de um
empreendimento, mas a um certo tipo de atividade. No centro dessa atividade
está a inovação: o esforço para criar mudanças intencionais e focalizadas no
potencial econômico ou social do empreendimento.
Fontes da inovação – Existem, é
claro, inovações que brotam de um lampejo de genialidade. Entretanto, a maior
parte delas, em especial as bem-sucedidas, resultam de uma busca intencional e
consciente de oportunidades de inovação, as quais são encontradas somente em
poucas situações. Quatro dessas áreas de oportunidades existem dentro de uma
empresa ou indústria: (1) ocorrências inesperadas; (2) incongruências; (3)
necessidades de processo; e (4) mudanças na indústria e no mercado. Existem,
também, três fontes adicionais de oportunidades fora da empresa, no ambiente
social e intelectual: (1) mudanças demográficas; (2) mudanças de percepção; e
(3) novo conhecimento. É verdade que essas fontes se superpõem, por mais
diferentes que possam ser na natureza de seu risco, na dificuldade e na
complexidade, e o potencial para inovação pode estar em mais de uma área ao
mesmo tempo. Mas no todo elas respondem pela grande maioria de todas as
oportunidades de inovação.
Princípios da inovação – A
inovação intencional e sistemática começa com a análise das fontes de novas
oportunidades. Dependendo do contexto, as fontes terão importância diferente em
épocas diferentes. Porém, em qualquer que seja a situação, os inovadores devem
analisar todas as fontes de oportunidades. Como a inovação é, ao mesmo tempo,
conceitual e perceptiva, os candidatos a inovadores também devem sair e olhar,
perguntar e ouvir. Os inovadores bem-sucedidos usam os dois hemisférios de seus
cérebros. Eles examinam números. Olham para pessoas. Determinam analiticamente
o que a inovação deve ser para satisfazer uma oportunidade. A seguir eles saem
e examinam os usuários em potencial para estudar suas expectativas, seus
valores e suas necessidades.
Para ser efetiva, uma inovação
precisa ser simples e focalizada. Ela deve fazer somente uma coisa; ao
contrário irá confundir as pessoas. As inovações eficazes começam pequenas.
Elas não são grandiosas. Procuram fazer uma coisa específica. Na verdade,
ninguém pode prever se uma dada inovação irá terminar como um grande negócio ou
uma realização modesta. Porém, mesmo que os resultados sejam modestos, a
inovação bem-sucedida visa, desde o início, passar a determinar o padrão,
determinar a direção de uma nova tecnologia ou indústria, criar o negócio que
esteja – e permaneça – à frente dos demais. Se uma inovação não visa, desde o
início, a liderança, é pouco provável que ela seja suficientemente inovativa.
Acima de tudo, inovação é trabalho e não genialidade. Em inovação, como em
qualquer outro empreendimento, existe talento, engenho e conhecimento. Mas a
inovação necessita, acima de tudo, é de um trabalho duro, focalizado e
determinado. Se faltarem diligência, persistência e empenho, talento, engenho e
conhecimento de nada servirão.
GERENCIAR PARA A EFICÁCIA DA
EMPRESA
O primeiro dever – e
responsabilidade permanente – do gerente da empresa é lutar pelos resultados
econômicos melhores possíveis a partir dos recursos empregados ou disponíveis.
Tudo o mais que se espera dos gerentes, ou que eles possam querer fazer,
depende do bom desempenho econômico e dos resultados lucrativos ao longo dos
próximos anos. Por isso, todos os executivos de empresa se preocupam com custos
e preços, com programação e vendas, com controle de qualidade e atendimento ao
cliente, com compras e treinamento. Além disso, a vasta gama de ferramentas e
técnicas à disposição do gerente moderno tratam, em grande parte, do
gerenciamento dos negócios de hoje para o desempenho econômico de hoje e de amanhã.
Não precisamos de ferramentas
melhores ou em maior número. Precisamos é de conceitos simples – algumas regras
práticas – que irão ajudar a organizar o trabalho respondendo:
Qual é exatamente o trabalho do
gerente? – É dirigir os recursos e os esforços da empresa no sentido de
oportunidades para resultados economicamente significativos. Isso soa trivial –
e é. Entretanto, o grosso do tempo, do trabalho, da atenção e do dinheiro vai
primeiro para os "problemas" e não para as oportunidades e, em
segundo lugar, para áreas nas quais até mesmo um desempenho extraordinariamente
bem-sucedido terá impacto mínimo sobre os resultados.
Qual é o maior problema nele? – É
fundamentalmente a confusão entre eficácia e eficiência, que fica entre fazer
as coisas certas e fazer as coisas da maneira certa. Certamente não há nada tão
inútil quanto fazer com grande eficiência aquilo que nem deveria ser feito.
Contudo, todas as nossas ferramentas – em especial nossos conceitos e dados
contábeis – focalizam a eficiência. O que necessitamos é de (1) uma forma para
identificar as áreas de eficácia (de resultados significativos possíveis) e (2)
um método para concentração nas mesmas.
Qual é o princípio para definir
este problema e para analisá-lo? – Também este é conhecido – ao menos como
proposição geral. A empresa não é um fenômeno da natureza, mas da sociedade.
Entretanto, numa situação social, os eventos não são distribuídos de acordo com
a "distribuição normal" de um universo natural (isto é, eles não são
distribuídos de acordo com a curva de Gauss). Numa situação social um número
muito reduzido de eventos – 10 a 20 por cento no máximo – responde por 90 por
cento de todos os resultados, ao passo que a grande maioria dos eventos
responde por 10 por cento ou menos dos resultados.
Mais importante que as razões
pelas quais não chegamos às conclusões corretas é: Quais são as conclusões
corretas? Que linha de ação irá produzir os melhores resultados econômicos e o
melhor desempenho possíveis a partir dos recursos à disposição da empresa?
Comecemos estabelecendo algumas diretrizes:
Os resultados econômicos exigem
que os gerentes concentrem seus esforços no menor número possível de produtos,
linhas de produtos, serviços, clientes, mercados, canais de distribuição, usos
finais e assim por diante, os quais irão produzir a maior receita possível. Os
gerentes devem minimizar a atenção dedicada a produtos que produzem
principalmente custos, porque seu volume é demasiado pequeno ou pulverizado.
Os resultados econômicos também
exigem que os esforços da assessoria sejam concentrados nas poucas atividades
capazes de produzir resultados em negócios realmente significativos – com
esforço e trabalho da assessoria tão reduzidos quanto aqueles dedicados aos
outros.
controle efetivo dos custos
requer uma concentração semelhante de trabalho e esforços nas poucas áreas em
que melhorias no desempenho de custos irá ter um impacto significativo sobre o
desempenho e os resultados da empresa – isto é, sobre as áreas nas quais um
aumento de eficiência relativamente pequeno irá produzir um grandeaumento em
eficácia econômica.
Os gerentes devem alocar
recursos, em especial os recursos humanos de alto nível, a atividades que
proporcionam oportunidades para altos resultados econômicos.
Criticar é fácil; qualquer um pode
encontrar erros. O leitor tem todo o direito de dizer a esta altura: "O
que exatamente podemos fazer para fazer um trabalho melhor de
gerenciamento?". Não tenho todas as respostas. Porém, apresento uma série
de passos – meramente delineados – que constatei serem altamente eficazes em
situações reais de negócios, ao menos como abordagens iniciais.
Especificamente:
Passo 1. Análise – Aqui os
gerentes precisa conhecer os fatos. Ele precisa identificar as oportunidades e
os verdadeiros custos dos produtos, as contribuições potenciais das diferentes
atividades de assessoria e os centros de custos economicamente significativos.
Passo 2. Alocação – Aqui o
gerente deve alocar recursos de acordo com os resultados previstos. Para isso,
ele precisa saber como os recursos são alocados agora, como deverão ser
alocados no futuro para apoiar atividades de maior oportunidade e que passos
são necessários para que os recursos rendam aquilo que devem render.
Passo 3. Decisão – O gerente
precisa estar preparado para dar o passo mais doloroso de todos – tomar
decisões a respeito dos produtos, atividades de assessoria ou áreas de custos
que provocam confusão ao invés de gerar oportunidades e resultados. Naturalmente,
nunca se deve alocar a eles recursos produtivos de qualquer magnitude ou
potencial. Mas quais devem ser abandonados? Quais devem ser mantidos com um
mínimo de esforço? Quais poderão ser transformados em oportunidades
importantes, e quanto irá custar essa transformação?
Conclusão – O que delineei aqui é
o verdadeiro trabalho do gerente. Como tal, requer que ele ataque o problema de
se elevar sistematicamente a eficácia da empresa – com um plano de ação, com um
método de análise e com o conhecimento dos instrumentos de que ele necessita. E
embora o trabalho a ser feito possa parecer diferente em cada empresa, uma
verdade básica sempre estará presente: cada produto e cada atividade de uma
empresa começa a obsolescer tão logo se inicia. Portanto, cada produto, cada
operação e cada atividade numa empresa deve ter sua vida posta em julgamento a
cada dois ou três anos. Cada um deve ser analisado da mesma maneira que uma
proposta de um novo produto, uma nova operação ou uma nova atividade – com
orçamento, solicitação de apropriações de capital e assim por diante. A
respeito de cada um deve ser feita a pergunta:
"Se já não estivéssemos
nisto, iríamos entrar agora?". E se a resposta for "não", a
pergunta seguinte deve ser: "Como sair disto depressa?".
Os produtos finais do trabalho do
gerente são decisões e ações, ao invés de conhecimento e critério. A decisão
crucial é a alocação de esforços. E independente da dor, uma regra deve ser
seguida, na alocação de recursos, especialmente recursos humanos de alto potencial,
as necessidades das áreas mais promissoras devem ser satisfeitas em primeiro
lugar e na maior extensão possível. Se isto significar que não há recursos
produtivos disponíveis para uma porção de coisas que seria bom ter ou fazer,
mas não vital, então será melhor – muito melhor – abandonar esses usos e não
dissipar recursos de alto potencial ou tentar obter resultados com recursos de
baixo potencial. Isto exige decisões dolorosas e arriscadas. Mas afinal de
contas, é para isso que os gerentes são pagos.
PARTE II – O MUNDO DO EXECUTIVO
AS INFORMAÇÕES DE QUE OS
EXECUTIVOS REALMENTE NECESSITAM
Desde que surgiram as novas
ferramentas de processamento de dados, os homens de negócios têm exagerado e
também subestimado a importância das informações na organização. As novas
ferramentas nos capacitam – na verdade, podem nos forçar – a ver nossas
empresas de forma diferente, a vê-las como:
Geradoras de recursos, isto é, as
organizações que convertem custos em rendimentos;
Elos numa cadeia econômica, a
qual os gerentes precisam entender como um todo para administrar seus custos;
Órgãos da sociedade para a
criação de riqueza;
Criadores e criaturas de um
ambiente material que é a área externa à organização, na qual estão
oportunidades e resultados, mas também se originam as ameaças ao sucesso e à
sobrevivência de toda empresa.
Este capítulo trata das
ferramentas requeridas pelos executivos para gerar as informações de que
necessitam e também dos conceitos subjacentes a essas ferramentas:
Da contabilidade de custos ao
controle de rendimento – Muitas empresas já passaram da contabilidade de custos
tradicional para o custeio baseado em atividades. Este representa, ao mesmo
tempo, um conceito diferente do processo da empresa, em especial para os
fabricantes, e maneiras diferentes de medição. A contabilidade de custos
tradicional postula que o custo total de fabricação é a soma dos custos das
operações individuais. Porém, o custo que importa para a competitividade e a
lucratividade é o do processo total, e é isto que o novo custeio baseado em
atividades registra e torna gerenciável. Sua premissa básica é que a fabricação
é um processo integrado que se inicia quando suprimentos, matérias-primas e
partes chegam à plataforma de carga da fábrica e continua mesmo depois do produto
acabado chegar ao usuário final. O atendimento ainda é um custo do processo e
também a instalação, mesmo se o cliente pagar. Por outro lado, enquanto a
contabilidade de custos tradicional mede quanto custa fazer alguma coisa, o
custeio baseado em atividades registra o custo de não fazer, como o custo de
uma máquina parada, do retrabalho ou rejeição de uma peça defeituosa etc.
Enquanto a contabilidade de custos tradicional assume que uma certa operação
precisa ser feita e no local em que é feita agora, o custeio baseado em
atividades pergunta se a operação precisa ser feita e onde é melhor fazê-la.
Assim, o custeio baseado em atividades integra atividades anteriormente
separadas – análises de valor e de processos, gerenciamento da qualidade e
custeio numa única análise. A contabilidade de custos tradicional também não
mostra o impacto das decisões a respeito de preços sobre a participação de
mercado. O custeio baseado em atividades mostra – ou ao menos procura mostrar –
o impacto das mudanças nos custos e rendimentos de cada atividade sobre os
resultados do todo.
Da ficção legal à realidade
econômica – Não basta conhecer o custo de suas operações. Para concorrer num
mercado global cada vez mais competitivo, uma empresa precisa conhecer os
custos de toda a sua cadeia econômica e trabalhar com outros membros da cadeia
para gerenciar custos e maximizar o rendimento. Portanto, as empresas estão
deixando de custear somente aquilo que acontece em suas próprias organizações
para custear o processo econômico inteiro, no qual até mesmo a maior empresa é
apenas um elo. Uma força poderosa que está levando as empresas na direção do
custeio da cadeia econômica é a passagem da formação de preços baseada em
custos para a formação de custos baseada em preços. Hoje o custeio baseado em
preços está se tornando a regra. Porém as empresas somente podem praticar isto
se conhecerem e administrarem o custo inteiro da cadeia econômica. Isto irá
exigir sistemas contábeis uniformes, ou no mínimo compatíveis, nas empresas ao
longo de toda a cadeia. Entretanto, cada uma faz sua contabilidade à sua
maneira e está convencida de que seu sistema é o único possível. Além disso, o
custeio da cadeia econômica requer a partilha de informações entre as empresas,
quando mesmo na mesma empresa as pessoas tendem a resistir a isto.
Informações para a criação de
riqueza – As empresas são pagas para criar riqueza, não para controlar custos.
Mas este fato óbvio não se reflete nas medições tradicionais. Os alunos do
primeiro ano de contabilidade aprendem que o balanço retrata o valor de
liquidação da empresa e fornecem aos credores informações sobre a pior
hipótese. Mas as empresas normalmente não são dirigidas para serem liquidadas.
Elas devem ser administradas como negócios permanentes, isto é, para a criação
de riqueza. Isto requer informações que possibilitem aos executivos fazer
julgamentos informados. São necessários quatro conjuntos de instrumentos para
diagnóstico: (1) informações básicas – projeções de fluxo de caixa, de liquidez
e medições-padrão; (2) informações sobre produtividade; (3) informações sobre
competências essenciais; e (4) informações a respeito da alocação de recursos
escassos. Esses quatro tipos de informações nos falam somente a respeito do
estado atual da empresa. Elas proporcionam informações e direções táticas. Para
a estratégia, necessitamos de informações organizadas a respeito do ambiente –
mercados, cliente e não-clientes, de tecnologia na própria indústria e em
outras, finanças mundiais e das mudanças na economia mundial. É aí que estão os
resultados. Dentro da organização existem somente centros de custos. O único
centro de lucros é um cliente cujo cheque não foi devolvido.
O importante disso tudo não são
as ferramentas, mas os conceitos por trás delas. Eles convertem técnicas que
eram consideradas distintas, para serem usadas isoladamente e para fins
separados, num sistema de informações integrado. Esse sistema torna possíveis
diagnósticos, estratégias e decisões empresariais. Esta é uma visão nova e
radicalmente diferente do significado e da finalidade da informação: como uma
medida na qual se baseiam as ações futuras, ao invés de um registro daquilo que
já aconteceu.
O ADVENTO DA NOVA ORGANIZAÇÃO
A grande empresa típica daqui a
vinte anos terá menos da metade dos níveis gerenciais da sua equivalente de
hoje, e não mais que um terço dos gerentes. Ela terá pouca semelhança com a
empresa manufatureira típica de 1950 e, provavelmente, se parecerá com
organizações às quais nem os gerentes praticantes nem os estudiosos de administração
dão hoje muita atenção: o hospital, a universidade e a orquestra sinfônica.
Como elas, a empresa típica será baseada no conhecimento, uma organização
composta em grande parte por especialistas que dirigem e disciplinam seu
próprio desempenho através do retorno organizado fornecido por colegas,
clientes e sede central. Por esta razão, ela será aquela que chamo de
organização baseada na informação. As empresas, especialmente as grandes, têm
poucas opções a não ser se tornarem baseadas na informação. Fatores
demográficos exigem a mudança. Fatores econômicos ditam a mudança, em especial
a necessidade de inovar e serem empreendedoras das grandes empresas. Mas acima
de tudo, a tecnologia da informação exige a mudança. À medida que a tecnologia
avançada se torna cada vez mais predominante, precisamos nos empenhar em
análise e diagnóstico – isto é, em "informações" – de forma ainda
mais intensiva ou nos arriscamos a ser afogados pelos dados que geramos.
Podemos ver o primeiro passo
deste processo de transformação quando consideramos o impacto da tecnologia de
computador sobre decisões de investimento de capital. Sabemos que não existe
uma maneira correta para se analisar uma proposta de investimento de capital.
Para entender isso precisamos de no mínimo seis análises: a taxa esperada de
retorno; o período de maturação e a vida produtiva esperada do investimento; o
valor presente descontado de todos os retornos durante a vida produtiva do
investimento; o risco de não se fazer o investimento ou adiá-lo; o custo e o
risco em caso de fracasso; e finalmente o custo de oportunidade. Antes do
processamento de dados, as análises teriam levado anos-homens de trabalho para
serem concluídas. Agora com uma planilha qualquer um deve ser capaz de fazê-las
em poucas horas. A disponibilidade dessas informações transforma a análise de
investimento de capital de opinião em diagnóstico, isto é, em ponderação real
de hipóteses alternativas. A segunda área que é afetada quando uma empresa
focaliza sua capacidade de processamento de dados na produção de informações é
sua estrutura organizacional – o número de níveis gerenciais e o número de
gerentes podem ser drasticamente cortados.
Informações são dados dotados de
relevância e finalidade. Portanto, transformar dados em informações requer
conhecimento. E conhecimento é, por definição, especializado. Por isso, a
organização baseada na informação requer muito mais especialistas e necessita
de trabalho operacional central como assessoria jurídica, relações públicas e
relações com os funcionários. Finalmente, os departamentos tradicionais irão
servir como guardiões de padrões, centros de treinamento e a designação de
especialistas; não será neles que o trabalho será feito. Este será feito, em
grande parte, em equipes focalizadas em tarefas. Assim, a organização que será
desenvolvida irá além da matricial e poderá, de fato, ser muito diferente
desta. Mas uma coisa está clara: ela irá exigir maior autodisciplina e ênfase
ainda maior na responsabilidade individual para o relacionamentos e
comunicações.
Requisitos da organização baseada
na informação – Esta exige: (1) um ou poucos objetivos claros, simples e comuns
que se traduzem em ações particulares; (2) especialistas, aos quais não se pode
dizer a eles como fazer o trabalho; (3) estruturação em torno de metas que
declarem claramente as expectativas da direção para o empreendimento e para
cada parte e cada especialista e em torno de uma realimentação organizada que
compare os resultados com essas expectativas de desempenho, para que cada
membro possa exercer autocontrole; e (4) que todos assumam responsabilidade
pelas informações.
A chave para este sistema é que
cada um pergunte: Quem nesta organização depende de mim para quais informações?
E de quem dependo eu? A lista de cada pessoa sempre irá incluir superiores e
subordinados. Mas os nomes mais importantes serão os de colegas, pessoas com as
quais o relacionamento principal da pessoa é de coordenação. Por isso,
executivos e especialistas precisam definir o que é informação para eles e de
que dados necessitam: primeiro, saber o que estão fazendo; a seguir, poder
decidir o que deveriam estar fazendo; e finalmente avaliar como estão se
saindo. Até que isto aconteça, os departamentos de sistemas de informações
gerenciais permanecem como centros de custos ao invés dos centros de resultados
que poderiam ser.
Problemas gerenciais na
organização baseada em informação - Esta organização apresentará problemas
gerenciais especiais que considero particularmente críticos: (1)
desenvolvimento de recompensas, reconhecimento e oportunidades de carreira para
especialistas; (2) criação de visão unificada numa organização de
especialistas; (3) definição da estrutura gerencial para uma organização de
forças-tarefas; e (4) garantia de suprimento, preparação e testes do pessoal da
alta gerência.
A NOVA SOCIEDADE DE ORGANIZAÇÕES
O conhecimento é o principal
recurso para os indivíduos e para a economia em geral. Terra, mão-de-obra e
capital – os tradicionais fatores de produção dos economistas – não
desaparecem, mas tornam-se secundários. Eles podem ser obtidos, e com
facilidade, desde que haja conhecimento especializado. Ao mesmo tempo o
conhecimento especializado por si só não produz nada. Ele se torna produtivo
somente quando está integrado a uma tarefa. E é por isso que a sociedade do
conhecimento também é uma sociedade de organizações: a finalidade e a função de
cada organização, empresarial ou não, são a integração de conhecimentos
especializados numa tarefa comum.
Sociedade, comunidade e família
são instituições conservadoras. Elas procuram manter a estabilidade e evitar,
ou pelo menos desacelerar, as mudanças. Mas a organização moderna é
desestabilizadora. Ela precisa ser organizada para inovação e a inovação é
"destruição criativa" (Josepf Schumpeter). E ela precisa estar
organizada para o abandono sistemático de tudo aquilo que é estabelecido,
costumeiro, conhecido e confortável, quer se trate de um produto, um serviço ou
um processo, um conjunto de aptidões, relações humanas e sociais ou a própria
organização. Em resumo, ela precisa ser organizada para as mudanças constantes.
A função da organização é colocar o conhecimento para trabalhar em ferramentas,
produtos e processos, na concepção do trabalho, no próprio conhecimento e que,
por natureza, muda rapidamente e as certezas de hoje sempre se tornam os
absurdos de amanhã.
Para os gerentes, as dinâmicas do
conhecimento implicam num imperativo claro: cada organização precisa embutir o
gerenciamento das mudanças em sua própria estrutura. Por um lado, isto
significa que cada organização tem de se preparar para o abandono de tudo
aquilo que faz. Os gerentes devem aprender a fazer, a cada dois ou três anos, a
seguinte pergunta a respeito de cada processo, produto, procedimento e
política: "Se já não fizéssemos isto, será que começaríamos a fazer agora,
sabendo aquilo que sabemos?". Se a resposta for não, a organização deverá
perguntar: "Então o que faremos agora?". E ela tem de fazer algo, e
não dizer: "Vamos fazer outro estudo". Cada vez mais as organizações
terão de planejar o abandono, ao invés de tentar prolongar a vida de um
produto, política ou prática de sucesso.
Por outro lado, cada organização
deve se dedicar à criação do novo. Em termos específicos, sua direção tem que
adotar três práticas sistemáticas: (1) aperfeiçoamento contínuo de tudo aquilo
que a organização faz, o processo que os japoneses chamam de kaizen; (2)
aprender a explorar seus conhecimentos, isto é, a desenvolver a próxima geração
de aplicações a partir de seus próprios sucessos; e (3) aprender a inovar - e
agora a inovação pode e deve ser organizada – um processo sistemático. Tudo
isso significa que as organizações da sociedade pós-capitalista precisam
constantemente perturbar, desorganizar e desestabilizar a comunidade.
Um outro fato da vida
organizacional produz igualmente rupturas: a organização moderna precisa estar
numa comunidade, mas não poder ser dela. Sua "cultura" deve
transcender a comunidade. É a natureza da tarefa, não a comunidade na qual esta
é executada, que determina a cultura de uma organização. Para executar sua
tarefa, a organização precisa ser organizada e administrada da mesma maneira
que as outras do mesmo tipo.
A questão da responsabilidade
social também é inerente à sociedade de organizações. A organização moderna
tem, e precisa ter, poder social – e muito. Ela necessita de poder para tomar
decisões a respeito de pessoas: quem contratar, quem demitir, quem promover.
Ela necessita de poder para estabelecer as regras e disciplinas exigidas para
produzir resultados: por exemplo, a atribuição de cargos e tarefas e a fixação
dos horários de trabalho. Ela necessita de poder para decidir que fábricas
construir, onde e quais fechar. Ela necessita de poder para fixar preços, e
assim por diante.
Toda organização deve assumir
plena responsabilidade pelo seu impacto sobre os funcionários, o meio ambiente,
seus clientes e tudo e todos a quem tocar. Esta é sua responsabilidade social.
Mas também sabemos que, cada vez mais, a sociedade irá querer que as grandes
organizações, com ou sem fins lucrativos, solucionem os principais males
sociais. E a esse respeito devemos estar atentos, porque boas intenções nem
sempre são socialmente responsáveis. É irresponsável uma organização aceitar –
para não falar em buscar – responsabilidades que a impeçam de desempenhar sua
tarefa e missão principais ou a levem a atuar em áreas nas quais ela não tem
competência.
Outras características da
organização moderna:
Como essa organização é composta
por especialistas, cada um com sua área de conhecimento, sua missão precisa ser
absolutamente clara. Ela tem que ser determinada, caso contrário seus membros
ficarão confusos e seguirão cada um sua própria especialidade, ao invés de
aplicá-la à tarefa comum. Somente uma missão focalizada e comum poderá mantê-la
unida e capaz de produzir.
A melhor definição de
funcionários na sociedade pós-capitalista: são pessoas cuja capacidade de fazer
uma contribuição depende delas terem acesso a uma organização.
A organização precisa conquistar
a lealdade provando aos seus funcionários de conhecimento que ela lhes oferece
oportunidades excepcionais para colocar seus conhecimentos para trabalhar. A
empresa não mais obtém a lealdade por dinheiro.
Como ela consiste de
especialistas de conhecimento, essa organização precisa de iguais, de colegas e
associados. Nenhum conhecimento vale mais que outro; cada um é julgado por sua
contribuição para a tarefa comum, ao invés de por qualquer superioridade ou
inferioridade inerente. Portanto, ela não pode ser uma organização de chefe e
subordinado. Ela deve ser organizada como uma equipe.
Mesmo assim, uma organização
precisa ser gerenciada. O gerenciamento pode ser intermitente e superficial
como é, por exemplo, na Associação de Pais e Mestres de uma escola americana de
subúrbio. Ou ele pode ser uma tarefa absorvente e de tempo integral para um
grupo relativamente grande de pessoas, como no caso dos militares, da empresa,
do sindicato trabalhista e da universidade. Mas é preciso haver pessoas que
tomem decisões, ou nada será realizado. É preciso haver pessoas responsáveis
pela missão da organização, por seu espírito, seu desempenho, seus resultados.
A sociedade, a comunidade e a família podem ter "líderes", mas
somente as organizações conhecem uma "gerência". E embora esta possa
possuir autoridade considerável, sua tarefa na organização moderna não é
comandar. É inspirar.
O QUE AS EMPRESAS PODEM APRENDER
COM AS INSTITUIÇÕES SEM FINS LUCRATIVOS
Poucas pessoas estão cientes de
que o setor sem fins lucrativos é, de longe, o maior empregador da América. Um
em cada dois adultos – um total superior a 80 milhões de pessoas – trabalha
como voluntário, dedicando em média quase cinco horas semanais a uma ou mais
organizações sem fins lucrativos. Cada vez mais e mais voluntários estão se
transformando em "pessoal não-remunerado", assumindo as tarefas
gerenciais e de profissões liberais em suas organizações.
Subjacente a isto está um
compromisso com o gerenciamento. As instituições sem fins lucrativos aprenderam
que necessitam de gerenciamento ainda mais do que uma empresa, precisamente por
carecer da disciplina do lucro. É claro que elas ainda se dedicam a "fazer
o bem". Mas também compreendem que boas intenções não substituem
organização, liderança, responsabilidade, desempenho e resultados. Isto exige
gerenciamento e este, por sua vez, começa com a missão da organização.
De modo geral, as instituições
sem fins lucrativos são mais conscientes do dinheiro do que as empresas. Elas
se preocupam com dinheiro porque é muito difícil levantá-lo e sempre têm muito
menos do que necessitam. Mas suas estratégias não se baseiam no dinheiro. Elas
começam com o desempenho da sua missão. Começar com a missão e seus requisitos pode
ser a primeira lição que as empresas podem aprender com as instituições
bem-sucedidas. Ela focaliza a organização na ação, define as estratégias
específicas necessárias à realização das metas cruciais e cria uma organização
disciplinada. Uma missão bem definida serve como lembrete constante da
necessidade de seu olhar para fora da organização, não somente em busca de
"clientes", mas também de medidas de sucesso. Por outro lado, uma
missão claramente definida irá fomentar idéias inovativas e ajudar os outros a
entender porque elas precisam ser implantadas. Muitas instituições sem fins
lucrativos possuem hoje aquilo que ainda é exceção nas empresas – um conselho
de administração que funciona. Também possuem um item mais raro: um CEO
claramente responsável perante o conselho e cujo desempenho é revisto
anualmente por um comitê do mesmo. E também um item ainda mais raro: um
conselho cujo desempenho é revisto anualmente em relação a objetivos
prefixados. Assim, o uso eficaz do conselho é uma segunda área na qual as
empresas podem aprender com o setor sem fins lucrativos.
As instituições sem fins
lucrativos costumavam dizer: "Não pagamos aos voluntários; portanto, não
podemos exigir deles". Hoje é mais provável que elas digam: "Os
voluntários precisam obter uma satisfação muito maior com suas realizações e
fazer uma contribuição maior precisamente porque não são remunerados". A
transformação gradual do voluntário, de amador bem-intencionado em membro
treinado, profissional e não-remunerado da equipe, é o acontecimento mais
importante no setor sem fins lucrativos 0 bem como uma das implicações de maior
alcance para as empresas de amanhã
O que essas pessoas não
remuneradas exigem? O que as faz permanecer?
É claro que elas podem sair a
qualquer momento. A primeira e mais importante exigência delas é que a
instituição tenham uma missão clara, que impulsione tudo aquilo que a
organização faz. A segunda coisa que esta nova espécie exige é treinamento,
treinamento e mais treinamento. E a maneira mais eficaz para motivar e reter
veteranos é reconhecer sua competência e usá-los para treinar recém-chegados.
Então esses trabalhadores do conhecimento exigem responsabilidades – acima de
tudo, para definir e fixar suas próprias metas de desempenho. Eles esperam ser
consultados e participar da tomada de decisões que afetem seu trabalho e o
trabalho da organização como um todo. E esperam oportunidades para progredir,
isto é, oportunidades para assumir atribuições mais difíceis e mais
responsabilidades, de acordo com seu desempenho. É por isso que muitas
instituições elaboraram planos de carreira para seus voluntários. Apoiando toda
esta atividade está a responsabilidade.
Esta passagem de voluntário de
instituições para profissional não-remunerado pode ser o acontecimento mais
importante na sociedade americana de hoje. Ouvimos falar muito a respeito da
decad6encia e da dissolução da família e da comunidade e da perda de valores.
Mas as instituições sem fins lucrativos estão gerando um poderoso contrafluxo.
Elas estão forjando novos elos de comunidade, um novo empenho para a cidadania
ativa, a responsabilidade social, os valores. E certamente a contribuição da
instituição para o voluntário é tão importante quanto o serviço, seja
religioso, educacional ou ligado ao bem-estar, que a instituição presta à
comunidade.
O NOVO DESAFIO DA PRODUTIVIDADE
A principal prioridade econômica
para os países desenvolvidos deve ser elevar a produtividade do trabalho do
conhecimento e em serviços. O país que conseguir isso primeiro irá dominar
economicamente o século XXI. Entretanto, o desafio social mais premente
enfrentado pelos países desenvolvidos será elevar a produtividade do trabalho
em serviços. A menos que este desafio seja superado, o mundo desenvolvido irá
enfrentar tensões sociais e polarização crescentes e radicalização cada vez
maior, talvez até uma guerra de classes. Aumentos maciços em produtividade são
a única maneira para se sair deste brejo. E esses aumentos podem vir somente
daquilo que Taylor chamou de "trabalho inteligente", significando
trabalhar de forma mais produtiva sem trabalhar mais duro ou mais tempo.
Quando Taylor estudou a operação
da pá, a única pergunta que o preocupava era "Como isto é feito?".
Contudo, no trabalho do conhecimento e em serviços as primeira perguntas para
elevar a produtividade – e se trabalhar de forma mais inteligente – devem ser "Qual
é a tarefa? O que estamos tentando conseguir? Por que fazê-la, afinal?".
Os ganhos de produtividade mais fáceis nesse trabalho, mas provavelmente também
os maiores, virão de se definir a tarefa e, em especial, da eliminação daquilo
que não precisa ser feito.
Definir desempenho é o terceiro
passo no sentido de se trabalhar de forma mais inteligente. Para alguns cargos
de conhecimento e serviços, desempenho significa qualidade. Tome cientistas em
um laboratório de pesquisa onde a quantidade – o número de resultados – é
secundário em relação à qualidade. Porém, ainda não sabemos como analisar o
processo que produz resultados de qualidade. Portanto, para elevar a qualidade
podemos somente perguntar "O que funciona". A Segunda categoria
inclui a maior parte do trabalho do conhecimento e em serviços: funções nas
quais qualidade e quantidade em conjunto constituem desempenho. As vendas de
lojas de departamento são um exemplo. A elevação da produtividade nessas
funções requer que se pergunte "O que funciona" e também se analise o
processo passo a passo e operação por operação. Finalmente, existem muitas
funções de serviço (arquivar, manusear reivindicações de seguros, arrumar
leitos em hospitais) nas quais o desempenho é definido da mesma forma em que o
é na produção e movimentação de coisas: isto é, em grande parte por quantidade.
Nessas funções de "produção", a qualidade é mais uma questão de
critérios externos do que um atributo do desempenho em si. Definir padrões e
embuti-los no processo de trabalho é essencial. Porém, uma vez feito isso,
aumentos reais de produtividade virão através da engenharia industrial
convencional, isto é, através da análise da tarefa e da combinação das
operações individuais simples numa função completa.
Definir a tarefa, concentrar
trabalho na tarefa e definir desempenho: por si mesmos, esses tr6es passos irão
produzir um crescimento substancial na produtividade – talvez a maior parte
daquilo que poderá ser conseguido em qualquer época. Eles precisarão ser
repassados, talvez a cada três ou cinco anos e certamente sempre que o trabalho
ou sua organização mudar. Mas há uma condição que apliquemos aquilo que
aprendemos desde a II Guerra Mundial a respeito de aumento de produtividade em
produzir e movimentar coisas. Assim, o quarto passo no sentido do trabalho mais
inteligente é a gerência formar uma parceria com as pessoas que ocupam as
funções, as pessoas que devem se tornar mais produtivas. A meta deve ser
embutir responsabilidade pela produtividade e pelo desempenho em cada cargo de
conhecimento e serviços, independente de nível, dificuldade ou qualificação.
O último componente do trabalho
mais inteligente é uma lição em duas partes, que nem Taylor nem Mayo conheciam:
(1) o aprendizado contínuo precisa acompanhar os ganhos de produtividade e (2)
os trabalhadores do conhecimento e em serviços aprendem mais quando ensinam. A
melhor maneira para melhorar o desempenho de um vendedor que já é um astro é
pedir que ele apresente "o segredo do meu sucesso" na convenção de
vendas da empresa. Ouvimos com freqüência que na era da informação toda empresa
precisa se tornar uma instituição que aprende. Ela também precisa se tornar uma
instituição de ensino.
A GERÊNCIA E O TRABALHO DO MUNDO
Finalmente, o que é gerência? É
um saco de técnicas e truques? Um pacote de ferramentas analíticas como aquelas
ensinadas nas escolas de administração? É claro que elas são importantes, assim
como o termômetro e o conhecimento de anatomia são importantes para o médico.
Mas aquilo que a evolução e a história da gerência – seus sucessos assim como
seus problemas – ensinam é que gerência é, acima de tudo, um conjunto de poucos
princípios essenciais. Especificamente:
A gerência trata de seres
humanos. Sua tarefa é tornar pessoas capazes de desempenho em conjunto, tornar
suas forças efetivas e suas fraquezas irrelevantes. É para isso que existe uma
organização e é por isso que a gerência é o fator crítico, determinante.
Como a gerência lida com a
integração de pessoas num empreendimento comum, ela está profundamente impregnada
na cultura. Aquilo que os gerentes fazem na Alemanha, nos Estados Unidos, no
Japão ou no Brasil é exatamente o mesmo. Assim, um dos desafios básicos
enfrentados pelos gerentes em um país em desenvolvimento é encontrar e
identificar as partes da sua tradição, história e cultura que podem ser usadas
como blocos de construção.
Toda empresa requer objetivos
simples, claros e unificadores. Sua missão tem de ser clara e grande o
suficiente para prover uma visão comum. As metas que a incorporam têm de ser claras,
públicas e, com frequência, reafirmadas. Hoje em dia ouvimos falar muito a
respeito da "cultura" de uma organização. Mas o que isso quer de fato
dizer é o compromisso de toda uma empresa com alguns objetivos e valores
comuns. Sem esse compromisso não há empreendimento; apenas uma multidão. A
tarefa da gerência é definir, fixar e exemplificar esses objetivos, valores e
metas.
Também é tarefa da gerência
possibilitar que o empreendimento e cada um de seus membros cresçam e se
desenvolvam à medida que mudam as necessidades e oportunidades. Isso significa
que toda empresa é uma instituição de aprendizado e ensino. Treinamento e
desenvolvimento precisam ser nela embutidos em todos os níveis – treinamento e
desenvolvimento que nunca param.
Toda empresa é composta de
pessoas com diferentes qualificações e conhecimentos, realizando muitas
espécies diferentes de trabalho. Por esta razão, ela precisa ser construída
sobre comunicação e responsabilidade individual. Cada membro deve definir o que
visa realizar – e certificar-se de que seus associados conhecem e entendem esse
objetivo. Cada um deve definir o que deve aos outros – e certificar-se de que
eles entendem e aprovam. Cada um deve definir o que necessita dos outros – e
certificar-se de que estes sabem o que deles se espera.
Nem a quantidade produzida nem o
lucro é, por si só, uma medida adequada do desempenho da ger6encia e do
empreendimento. Posição no mercado, inovação, produtividade, desenvolvimento de
pessoal, qualidade, resultados financeiros – todos são cruciais para o
desempenho da empresa e, é claro, para sua sobrevivência. A este respeito, uma
empresa é como um ser humano. Assim como precisamos de uma diversidade de
medidas para avaliar a saúde e o desempenho de uma pessoa, precisamos de uma
diversidade de medidas para uma empresa. O desempenho deve ser embutido na
empresa e em sua gerência; ele precisa ser medido – ou pelo menos julgado – e
deve ser continuamente melhorado.
Finalmente, a coisa mais
importante a ser lembrada a respeito de qualquer empresa é que não existem
resultados dentro das suas palavras. O resultado de uma empresa é um cliente
satisfeito. O resultado de um hospital é um paciente curado. Dentro de uma
empresa há somente centros de custos. Os resultados existem somente fora dela.
Muito mais poderia ser dito. Mas
os gerentes que realmente compreendem os princípios acima delineados e
gerenciam a si mesmos à luz dos mesmos serão gerentes realizadores e consumados
– a espécie de gerentes que constroem empresas bem-sucedidas e realizadoras por
todo o mundo e estabelecem padrões, fixam exemplos e deixam como legado uma
maior capacidade para produzir riqueza e também maior visão humana.
Editora Pioneira, São Paulo, 1998,
PALESTRAS E TREINAMENTOS VOLTADOS
PARA ADMINISTRAÇÃO; GESTÃO DE PESSOAS, INVESTIMENTOS E RESULTADOS.
